De plus en plus d’entreprises désignent un CMO, faisant ainsi entrer le marketing – et généralement dans son sillage la communication et les RP – au conseil d’administration. En soi, cette évolution suffit à faire parler de la branche tout entière, nous amenant inévitablement à l’essence de la question : quel est aujourd’hui le rôle du marketing ? Nous avons posé cette question – et bien d’autres encore – à Serge Sadzo, Senior Director Marketing & Communications pour la région EMEA chez BCD Travel, qui nous a notamment parlé des bienfaits de la sieste.

Depuis 2 ans, vous êtes responsable du marketing et de la communication pour toute la région EMEA chez BCD, et à la tête d’une équipe de 20 personnes. Vous siégez au conseil d’administration ?

Non, pas encore. Mais j’ai heureusement d’excellents contacts directs avec chaque membre de notre conseil d’administration, ce qui me permet d’être directement au courant des décisions. Participer à la prise de décisions en haut lieu ne fait cependant pas partie de mes activités pour l’instant.

Est-ce un problème ?

Cela ne m’a pas dérangé jusqu’ici, mais je peux comprendre la valeur ajoutée d’une telle implication. Les marketeurs ont une approche du business qui repose davantage sur une perspective externe, ce qui peut fortement influencer le développement d’une nouvelle solution, d’un nouveau service ou produit, par exemple. Je m’oppose donc fortement à l’idée de nombreuses entreprises selon laquelle le marketing n’est pas un aspect vital de leur fonctionnement. Je suis convaincu du contraire. Le marketing influence toute la narration commerciale. Nous voulons être bien plus qu’un service d’emballage. Faire bien plus que de beaux emballages sur lesquels on dépose un joli nœud. Nous voulons être à l’intérieur du paquet, et réfléchir en concertation avec les autres départements. Voilà la force du marketing. »

En quoi le marketing peut-il faire la différence « à l’intérieur du paquet » ?

« Nous pouvons plus facilement nous mettre à la place de nos groupes cibles. Nous savons très bien ce qui fonctionne, et ce qui ne tiendra pas. Nous sommes là pour donner parfois un coup de frein, poser un regard critique et formuler une foule d’idées créatives. En réalité, le service marketing devrait dialoguer avec chaque département de l’organisation. Et chaque département devrait faire un peu de marketing. »

Quelles évolutions en matière de marketing, RP et communication conseillez-vous de suivre attentivement ?

« Grâce à mon expérience chez Concentra (désormais Mediahuis), j’ai évidemment été aux premières loges de la transition numérique. Il y a 15 ans, nous nous déplacions encore chez nos clients, le coffre rempli de journaux. Aujourd’hui, se présenter avec un journal papier équivaut à se baser sur une actualité dépassée. Cette révolution numérique se poursuit inexorablement, toujours plus rapide et toujours plus prégnante. Cela me passionne toujours autant. »

« Tout l’aspect community m’intéresse aussi beaucoup. Cela fait longtemps que nous ne ciblons plus de petits groupes de personnes. Avec BCD Travel, nous avons pour ambition de créer une véritable communauté autour du voyageur d’affaires. Dans un monde parfait, le voyageur d’affaires deviendrait un ambassadeur à part entière, un influenceur social pour BCD Travel. »

« Troisième évolution : la frontière de plus en plus floue entre B2B et B2C. Nous travaillons dans un univers B2B, mais nous nous adressons en réalité au consommateur, autrement dit aux personnes qui voyagent pour leur travail. Moi-même, je me rends régulièrement à l’étranger et j’aime l’idée de faire ainsi partie de notre propre groupe cible. Cela me permet, par exemple, de tester notre appli TripSource. Elle fonctionne très bien, heureusement. » (rires)

Comment l’organisation du marketing a-t-elle évolué ces dernières années chez BCD Travel ?

Nous avons abandonné l’an dernier le concept d’équipes marketing régionales. Auparavant, chaque région avait sa propre communication interne et externe, mais ce système manquait d’efficacité. Nous avons donc transformé les équipes régionales en équipes marketing fonctionnelles au niveau EMEA. Par ailleurs, nous travaillons de plus en plus souvent avec des partenaires externes. Nos partenaires peuvent constituer une réelle valeur ajoutée. Ils permettent à nos collaborateurs d’abandonner le rôle d’exécutant pour celui de coordinateur. »

Pour votre équipe, qu’est-ce ce changement signifie concrètement ?

« Autrefois, nous nous réunissions physiquement. Aujourd’hui, notre équipe est virtuelle. Cela signifie que nous devons collaborer différemment, et communiquer différemment entre nous. Nous organisons de nombreuses vidéoconférences et, de temps en temps, une réunion physique avec toute l’équipe. Pour nous, Skype for Business fait vraiment des miracles. »

« Nous tentons d’encourager la collaboration entre les équipes. Étant donné que les rôles et responsabilités des équipes en matière de marketing se chevauchent, il existe de nombreux projets communs. Il est donc important de pouvoir prendre de bonnes décisions ensemble. Quelle équipe prend la main, lesquelles la soutiennent ? »

Comment mesurez-vous la réussite de ces projets ?

« Cela reste une question difficile, même si nous la mesurons bien plus qu’avant. Tout cela est nettement facilité à l’ère numérique. Nous recevons de nombreuses données à notre sujet, je crois que le principal défi consiste aujourd’hui à utiliser ces résultats. En d’autres termes, nous devons les transformer en connaissances et en améliorations. Je pense que nous avons encore du pain sur la planche, mais nous sommes sur la bonne voie. »

Parlons encore de la collaboration au sein de votre équipe. Tout le monde parle du concept d’agilité. Comment abordez-vous la planification des différents projets qui peuvent concerner plusieurs équipes ?

« Nous fonctionnons avec un plan marketing fixe à 70% et agile à 30%. Mais 20% de ces 70% disparaissent dans la pratique, ce qui signifie qu’en réalité, notre mode de fonctionnement est à moitié agile. Pour ma part, j’aime malgré tout la planification et la préparation. En ce moment, la valeur ajoutée de chaque opportunité est attentivement évaluée. C’est un équilibre qui reste difficile à trouver. »

Comment décririez-vous vos principaux défis ?

« Le premier consiste en tout cas à expliquer de manière simple un produit complexe. Nous connaissons nos produits sur le bout des doigts et savons donc tout ce qu’ils impliquent. Mais qu’est-ce qui est important pour notre client ? Et quelle est l’essence de notre offre ? Il est toujours intéressant d’avoir un regard extérieur et plein de fraîcheur pour répondre à ces questions. En outre, notre secteur est confronté à une fidélisation toujours plus faible. Les voyageurs d’affaires et leurs entreprises nous remplacent bien plus souvent qu’avant. La concurrence est féroce et, malheureusement, nous faisons tous à peu près la même chose. Nous devons donc trouver le moyen de fidéliser davantage les clients. Mais comment faire en sorte qu’ils vous choisissent, puis restent chez vous ? »

Et enfin, quelles principales leçons avez-vous tirées après deux ans passés à gérer une équipe EMEA ?

« Be hard on the facts, and soft on the people. J’estime aussi important de tenir compte des traits de caractère de chacun. C’est un critère qui me guide beaucoup, surtout lors du recrutement. Une personne motivée, créative, innovante et sociable, mais qui n’a reçu aucune formation en marketing et communication, peut souvent devenir un maillon fort de notre équipe. En bref : hire the attitude, train the skills. Enfin, j’ai également appris à déléguer davantage au lieu de tout contrôler. Je me fie à présent à l’expertise des membres de mon équipe. »

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