Tant la communication interne qu’externe se sont révélées cruciales ces derniers mois. Prendre des décisions importantes puis informer rapidement et clairement les collaborateurs et clients fut un exercice difficile pour la plupart des entreprises. Mais pour les hôpitaux le défi était encore plus grand.

Durant cette période délicate, les collaborateurs ont redoublé d’efforts tout en étant brutalement confrontés aux conséquences de la pandémie liée au Covid-19. Et pourtant, malgré la frénésie du moment, il faut aussi continuer de communiquer . Dany Daelemans, responsable du service communication de l’AZ Sint-Maarten à Malines, nous fait part de son expérience récente.

Comment tenir tout le personnel informé d’une situation en constante évolution ?

Le propre d’ une situation de crise, c’est le fait qu’un grand nombre d’informations doivent être communiquées dans un laps de temps restreint. Au début de la crise du coronavirus, les informations étaient souvent rectifiées, donnant lieu à des mises à jour régulières. Jusqu’au moment où on nous a fait part d’un trop plein d’information à l’hôpital. Il s’agit d’une “phase plateau” typique en période de crise. Le but est de maintenir cette phase la plus courte possible pour ensuite structurer la communication le plus clairement possible.

Au début de la crise du coronavirus, les informations étaient souvent rectifiées, donnant lieu à des mises à jour régulières. Jusquau moment où on nous a fait part dun trop plein dinformation à lhôpital. 

Avant la crise du coronavirus, nous utilisions principalement les canaux suivants pour la communication interne : notre intranet, un mail d’information hebdomadaire envoyé aux adresses professionnelles, l’affichage numérique, notre groupe Facebook interne et la communication directe de la direction.

 

Crisiscommunicatie in het ziekenhuis: "Eerst de ‘helfase’ door, dan de communicatie structureren". Een interview met Dany Daelemans van AZ Sint-Maarten
Responsable du service communication de l’AZ Sint-Maarten à Malines

 

En réponse à la crise du coronavirus, ces canaux ont été complétés avec une section dédiée au coronavirus sur l’intranet, une page d’information privée accessible aux employés sur notre site internet, et une plus grande fréquence des lettres d’information électroniques et des vidéos. Trois messages vidéo de notre directeur général ont été diffusés auprès des collaborateurs. Enfin, nous avons envoyé notre lettre d’information aux adresses électroniques professionnelles, mais aussi privées.

Quelle tactique avez-vous choisie : rester factuel ou laisser une place à l’émotion ?

L’information en interne était essentiellement factuelle : modes de travail, workflows, directives concernant la sécurité, information générale pour le personnel. Des informations différentes étaient partagées dans notre groupe Facebook: les contributions des employés eux-mêmes, les remerciements pour les petites attentions ou cadeaux reçus, ou encore l’hommage adressé par la police, De Lijn ou par la communauté musulmane.

Et la communication externe?

Elle est extrêmement importante, mais nous avons délibérément choisi de ne pas utiliser de canaux ou outils supplémentaires durant cette crise. Nous avons pleinement exploité notre site et nos réseaux sociaux. Nous avons, par exemple, créé une page dédiée au coronavirus sur notre site web (annulation des rendez-vous ou mesures à prendre lors des visites). Celle-ci, particulièrement mise en avant sur la page d’accueil, a été très fréquemment consultée.

Bien entendu nos contacts avec la presse se sont également intensifiés. Il s’est avéré très difficile de réagir vite et de répondre immédiatement à toutes les questions de la presse. C’est pourquoi nous avons nous-mêmes proposé d’organiser un point presse chaque semaine. Nous avons demandé d’éviter de nous adresser des questions non urgentes les autres jours de la semaine, sauf circonstance exceptionnelle. Ces questions étaient abordées lors du point presse hebdomadaire. Au début nous partagions principalement des informations générales, comme les données et l’organisation de notre hôpital en situation de crise. Ensuite, ce sont les unités de soins intensifs et celle dédiée au Covid qui ont été mises en lumière. Comme l’accès à l’hôpital était interdit aux personnes externes, nous avons fourni les photos et vidéos. Cette approche, appréciée tant par la presse que par notre personnel, a bien fonctionné.

Il s’est avéré très difficile de réagir vite et de répondre immédiatement à toutes les questions de la presse. C’est pourquoi nous avons nous-mêmes proposé d’organiser un point presse chaque semaine. Nous avons demandé d’éviter de nous adresser des questions non urgentes les autres jours de la semaine.

Quel était l’objectif de cette approche ?

Notre communication externe avait pour but d’apporter de la clarté et de calmer les esprits pour montrer que nous avions la situation bien en main. Nous souhaitions en outre réduire l’anxiété ambiante en donnant un aperçu du fonctionnement interne de l’hôpital. Le contenu dans ce cas était factuel et informatif. Sur les réseaux sociaux en revanche, nous avons parfois publié des messages plus légers. La plus populaire de nos publications est une vidéo du personnel infirmier chantant pour l’anniversaire d’une patiente de 90 ans de l’unité Covid. Ces messages plus légers, faisant appel à l’émotion, ont clairement eu davantage de succès que les posts purement informatifs.

La plus populaire de nos publications est une vidéo du personnel infirmier chantant pour l’anniversaire d’une patiente de 90 ans de l’unité Covid.

Qui est le meilleur messager pour les communications internes délicates en situation de crise ? Plusieurs messagers sont-ils préférables ?

Pour atteindre le plus grand nombre possible de collaborateurs, plusieurs messagers ont été employés. Les messages vidéo de notre directeur général ont été très appréciés, et les autres dirigeants ont aussi joué leur rôle dans la diffusion et l’explication des informations importantes.

Dans le cadre de la gestion de crise, la cellule de coordination hospitalière (CCH) a un rôle central. Tous les services, dont celui de la communication, y sont représentés. La CCH détermine la stratégie générale et prend les décisions sur les questions préparées au sein des “cellules opérationnelles” (communication, médical, soins, RH…).

La tâche du service de communication est de veiller à garder un message clair et sans ambiguïté.

Avoir recours à plusieurs messagers permet de faire circuler l’information rapidement. Au départ le service communication devait prendre en charge toute la communication interne. Mais cela a provoqué des lenteurs vu la quantité importante d’informations à communiquer à court terme. Nous avons donc adapté notre stratégie. Le service communication s’est concentré sur l’information concernant tout l’hôpital, et était responsable de l’architecture de l’information. La communication vers les groupes spécifiques s’effectuait au niveau des cellules opérationnelles. Un des inconvénients de l’usage de messagers multiples est que les collaborateurs reçoivent l’information via plusieurs canaux.

 

Photo de couverture: © David Legreve | hln.be

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